Beziehungskapital als Referenz – ein Paradigmenwechsel in der Erfolgsmessung

Erfolgsmessung ist nicht gleich Erfolgsmessung.

Schon 1996, als ich beruflich in die Agenturwelt wechselte, fand ein Deutungskampf um die richtigen Evaluationsmethoden statt: Output-Messungen wie Reichweiten, Anzeigenäquivalenzwert und Tonalitäten waren Standard in der PR. Imageanalysen  waren Luxus. In dieser Zeit galten Inhaltsanalysen als Innovation, ließ sich so doch bewerten, ob Botschaften transportiert und verstanden wurden.

An den Hochschulen wurde schon damals ständig auf die Unzulänglichkeit dieser Methoden für die Evaluierung von Qualität und Strategie der Kommunikation hingewiesen. Es fehlte aber an Alternativen.

Nach der Jahrtausendwende dominierte dann mehr und mehr das Shareholder-Value-Prinzip die Denkwelten des Managements. Dies war die Grundlage der ersten systematischen Controlling-Ansätze in der Kommunikation. In Wissenschaft und Praxis wurden verschiedene Modelle entwickelt, die darauf abzielten, Kommunikation finanziell zu bilanzieren, also materielle Wertschöpfungsbeiträge für das Unternehmen nachzuweisen. Kommunikationsabteilungen mussten sich vielfach dem Druck der Ökonomisierung unterwerfen und die Illusion ökonomischer Bilanzierbarkeit mitspielen. Geschäftsführung und Vorstand sollen mit betriebswirtschaftlich  darstellbaren Zahlen überzeugt und die eigene Stellung im Unternehmen untermauert werden. Die Praxis zeigt jedoch, dass eine derartige Umrechnung von Kommunikation in ökonomisches Kapital keine zufriedenstellende Lösung ist. Eine echte RoI-Rechnung oder verlässliche Bilanzierungen liefern Methoden wie das Communication Value System (CVS) der GPRA nämlich nicht.

Der Paradigmenwechsel zum Beziehungskapital

Neue wissenschaftliche Erkenntnisse (Prof. Peter Szyszka: Beziehungskapital, Verlag Kohlhammer,  2014) setzen an diesem Punkt an und zeigen auf, dass die Umrechnung von Kommunikation in Realkapital auf einer lückenhaften Argumentation basiert. Führt man sich die Wirkungszusammenhänge von Kommunikation vor Augen, wird eines deutlich: Neben der direkten Unterstützung der Wertschöpfungskette beeinflusst Kommunikation den Unternehmenserfolg viel deutlicher durch die Bildung immaterieller Vermögenswerte wie Image, Reputation oder Unternehmenskultur. Kommunikation hat also keinen unmittelbaren Einfluss auf das Realkapital eines Unternehmens und kann diesen folglich auch nicht nachweisen. Vielmehr geht es darum, zwischen dem Unternehmen und seinen Stakeholdern zu vermitteln, um sozialen Kredit und Handlungsspielräume zu erwirken und darüber indirekt Ziele auf Ebene des Realkapitals zu flankieren. Somit gewinnen die Beziehungen zwischen einem Unternehmen und seinen Stakeholdern an Bedeutung und das darin verankerte Beziehungskapital wird zur Zielgröße von Kommunikation.

Das Beziehungskapital beschreibt Wertschätzung, Akzeptanz und Handlungsspielräume, die dem Unternehmen von seinen Stakeholdern bereitgestellt werden. Es wird geprägt durch die Bewertungen des Stakeholders über Reden und Handeln des Unternehmens und dessen Bedeutung für den Stakeholder. Das bedeutet: Nicht nur die persönlichkeitsbasierte Wahrnehmung von Image oder Reputation etc., sondern erst die Einordnung dessen in den Rollenkontext des Stakeholders führt zur Gestalt des Beziehungskapitals. Abhängig von der eigenen Rolle, dem situativen Kontext und den Erwartungen an das Unternehmen können Stakeholder verschiedene Attribute der Persönlichkeit als relevant beurteilen.

Authentizität ist die Erwartung von Kontinuität im Handeln

Beziehungskapital bildet daher die individuelle Beziehung zwischen Unternehmen und Stakeholder sowie die gemeinsame Beziehungsgeschichte ab. So konstruieren Stakeholder eine Wahrnehmung kontinuierlicher Fortschreibung unternehmerischen Handelns. Entsprechen neue Begegnungen mit dem Unternehmen dieser Wahrnehmung, wird das Verhalten als authentisch bewertet und das Persönlichkeitsschema bestätigt. Die Erwartung der Stakeholder ist so stark, dass auch moderate Abweichungen, im Positiven wie im Negativen, noch als dem Schema entsprechend und somit als authentisch eingestuft werden. Erst Ereignisse, die das Gewohnheitsgefüge ausdrücklich durchbrechen und eine Irritation auslösen – Krise oder inszenierter Neuanfang – haben Auswirkungen auf das Beziehungskapital.

Fünf Handlungsfelder der Unternehmenskommunikation

Die Aufgabe des Unternehmens ist es nun, Beziehungskapital zu gestalten. Kommunikation dient damit zu aller erst der Bewirtschaftung eben dieses Beziehungskapitals. Die Systematik des Beziehungskapitals lässt fünf Handlungsfelder identifizieren, die Unternehmenskommunikation potenziell annehmen muss. Dabei sind immer nur einzelne Stakeholdergruppen einzelnen Handlungsfeldern zugeordnet: 1. Eigene Identität klären und positionieren 2. Veränderungen begleiten 3. Deutungshoheit über Rollen, Themen, Märkte und Innovationen erlangen 4. Akzeptanz durch Integration schaffen 5. Bestehende Konflikte mit den Stakeholdern oder unter den Stakeholdern managen

Durch die Ausrichtung auf diese Handlungsfelder ergibt sich ein ganzheitlicher Fokus des Kommunikationsmanagements. Anstatt isoliert aus Kanälen heraus zu agieren, lassen sich die Strukturen der Unternehmenskommunikation darauf ausrichten, Prozesse umfassend zu begleiten. Die aktuelle Diskussion um Content Marketing unterstreicht dies.

Ein neuer Bezugsrahmen für Evaluierung und Bewertung der Kommunikation

Ebenso ergeben sich neue Verfahren zur Evaluierung von Kommunikation und Analyse des Beziehungskapitals. Um das Beziehungskapital erfassen und bewerten zu können, werden die Beziehungen zwischen Unternehmen und Stakeholdern hinsichtlich ihrer individuellen Parameter, den Key Relation Indicator, untersucht. Diese empirisch messbaren Indikatoren haben relevanten Einfluss auf die Entwicklung des Beziehungskapitals. Ein Tracking über Zeitverläufe ermöglicht nicht nur, Ableitungen für die spezifische Entwicklung des Beziehungskapitals zu treffen, sondern ebenso, verschiedene Stakeholdergruppen zu vergleichen.

Im Gegensatz dazu beschreibt das Relation Value Rating das Beziehungskapital ganzheitlich. Auf Basis einer standardisierten Bewertungsgrundlage lassen sich, in Anlehnung an bekannte Finanzmarktratings, Aussagen über Status, Abrufbarkeit und Stabilität des Beziehungskapitals treffen. Das Rating kann für einzelne Stakeholdergruppen, für das gesamte Unternehmen oder auch als vergleichende Wettbewerbsanalyse für relevante Marktsegmente vorgenommen werden.

Kurz gesagt: Der Einfluss von Kommunikation wird nur noch dort gemessen, wo Wirkung tatsächlich stattfindet. Darüber hinaus lassen sich nachvollziehbare und anschlussfähige Erfolgsnachweise generieren. Damit ist der Weg für Kommunikationsverantwortliche frei, künftig auf Augenhöhe mit Marketing und Geschäftsführung zu argumentieren und zu agieren.

Eine leicht gekürzte Fassung dieses Artikels erschien am 04.09.2014 in Horizont.

Nichts Neues seit Cluetrain Manifesto?!

1999 formulierten  Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls und David Weinberger das Cluetrain-Manifest. 95 Thesen über das Verhältnis von Unternehmen und ihren Kunden im Zeitalter des Internets und der New Economy. Elf Jahre später scheinen die zentralen Thesen auch in der deutschen PR-Branche verarbeitet worden zu sein. FischerAppelt veröffentlichten jüngst in 21 Thesen ihrer Deklaration 21 einen Aufguss des Cluetrain Manifest.

These 2 der Deklaration 21 besagt: „Es fehlt an Orientierung und Überblick, weil alle nur reden, schreiben und immer weniger Meinung, Unterschiede und Widerspruch wagen.“  Diese Aussage nehme ich dann mal zum Anlass, deutlichen Widerspruch zu formulieren. Ohne dabei vorweg den Dank für die angestoßene Diskussion zu vergessen. Aber 11 Jahre nach dem Cluetrain Mainfest muss die Kommunikationsbranche schon mehr zu sagen haben, als damals formuliert wurde. Andernfalls wäre nicht nur viel Zeit vertan worden, denn These 95 des Cluetrain Manifesto stellt schon damals fest: „We are waking up and linking each other. We are watching. But we are not waiting.“

Auf den ersten Blick wirkt die Deklaration 21 noch äußerst bedeutungsschwanger, erinnert die doch dank der äußeren Aufmachung an die Zeit im Gymnasium, wenn deutsche Hochliteratur im Deutschunterricht als Reclam-Heft zu Gemüte geführt wurde. Wenn man nach wochenlanger Lektüre und Diskussionen ein Reclam-Heft gelesen und in quälend langen Stunden besprochen hatte, war man zwar froh, am Ende angelangt zu sein. Aber man konnte nie behaupten „irgendwo habe ich das alles schon mal gelesen“.

Die Deklaration 21 erfreut den interessierten Leser aber zumindest durch ausgesprochen abwechslungsreiche Typografien, die immer wieder überraschen. Man ist versucht, einen Zusammenhang zwischen der konkreten Gestaltung und dem konkreten Inhalt zu finden. Das aber würde die Deklaration 21 auf ihre Form reduzieren.

— Fortsetzung folgt —

Warum Verantwortung nicht nur individuell sein kann

Der Deutsche Führungskräfteverband (ULA), ein Dachverband für sieben Verbände Leitender Mitarbeiter und Führungskräfte, hat einen Arbeitskreis namens Aktionskreis Leistungsträger. Mitglieder dieses Arbeitskreises sind Bdvb – Bundesverband der Volks- und Betriebswirte, bvhd – Bundesverband der Verwaltungsbeamten des Höheren Dienstes, BVBC – Bundesverband der Bilanzbuchhalter und Controller, DBV – Deutscher Bankangestelltenverband, Marburger Bund, Völklinger Kreis – Bundesverband Schwuler Führungskräfte und der Verband Deutscher Wirtschaftsingenieure. Genau dieser Arbeitskreis hat nun „Zehn Thesen zur Ethik der Wirtschaft“ veröffentlicht.

Der Glocalist verweist süffisiant auf Widersprüche und Unklarheiten im Text: „Die Formulierung „keine Gewinnmaximierung um jeden Preis“ [in These 3] wirft wohl schon in der Formulierung ein interessantes Paradoxon auf und verweist auf eine Grundsatzfrage, nämlich wie Geld in die Wirtschaft kam.“ Viel stärker wird im Text aber das Dilemma der Verantwortungsübernahme in einem Unternehmen deutlich.

Natürlich haben die Autoren recht, dass eine Führungskraft mit ihrem ganzen Handeln Vorbild für ethisches Verhalten sein muss. Führungsverhalten muss Fehlverhalten von Mitarbeitern (z.B. Mobbing) unterbinden und erwünschtes Verhalten belohnen. Führung muss deutlich machen, welches die Entscheidungskriterien in einem Unternehmen sind und dabei unterstreichen, wo Aspekte der Nachhaltigkeit in eine Entscheidung eingeflossen sind. Vertrauen, Integrität, Fairness und Mut sind Führungswerte, die das Thesenpapier nennt. Niemand, der nachhaltiges und damit ethisch verantwortliches Unternehmenshandeln befördern will, würde da je „nein“ dazu sagen.

Aber gleichzeitig verdeutlicht das Papier auch, wie begrenzt das Handeln der einzelnen Führungskraft ist. Denn, was wäre denn, wenn eine Führungskraft im unternehmerischen Wettbewerb auf Wettbewerbsvorteile ihres Arbeitgebers verzichtet? Was wäre mit einem Vorstand, der seinen Shareholdern mitteilt, wir verzichten dieses Jahr auf 5% Ertrag und setzen auf einen langfristigen Return. Vermutlich würden sie alle recht schnell nach einem neuen Job umsehen müssen.

Denn Nachhaltigkeit beginnt dort, wo nicht nur Stilfragen, softe Faktoren, sondern die Frage nach dem unternehmerischen Business Case beginnen. Es geht um die Frage, wie man dauerhaft Geld verdienen will, nicht nur wie es ausgegeben (oft: gespendet) werden soll. In den meisten Unternehmen lassen sich nachhaltige Geschäftsmodelle finden und entwickeln, ohne dass das Unternehmen sein Kerngeschäft aufgeben und seine Kernkompetenzen verlieren muss. Aber fast ebenso oft bedeutet dies die Umstellung von einer kurzfristigen Ertragsbetrachtung in Richtung eines langfristigen, aber nachhaltigen Returns.

Aber welche Shareholder wollen einem Vorstand diese Zeit geben, wenn die durchschnittliche Haltedauer institutioneller Anleger für Unternehmensaktien inzwischen unter 12 Monate gesunken ist. Und spätestens jetzt sollte klar werden, dass persönliche Verantwortung zwar wichtig, aber nicht ausreichend ist. Denn es geht um politische, rechtliche Vorgaben (auch Regulation genannt) und es geht um gleiche Bedingungen in der Kapitalbeschaffung für alle, statt einer Bevorzugung kurzfristiger Anlagen.

Darum: Das Bekenntnis zur Verantwortung einer Führungskraft und zur Verantwortung eines Unternehmens sind das eine. Aber solche Selbstverpflichtungen können nur dann nachhaltig wirken, wenn sie sich mit einem Bekenntnis zum Primat der Politik verbinden. Denn Politik muss der Wirtschaft die Rahmenbedingungen für Nachhaltigkeit vorgeben.