Billiglohnland Agentur – oder warum die PR-Verbände gerade gegen den Mindestlohn Sturm laufen.

Da reibt sich mancher verwundert die Augen. Ausgerechnet die PR-Branche wird zum Stichwortgeber der Gegner des Mindestlohns. In der Vergangenheit bemühte sich die Branche immer wieder um verbesserte Bedingungen für prekäre Beschäftigung. So gab es in der GPRA eine kontroverse Debatte um eine Unterstützung der Initiative „Faires Praktikum“. Ein Appell zur angemessenen Bezahlung von Praktikanten half dennoch nur bedingt. Mit rund 500 Euro Durchschnittsvergütung stand die Agenturenbranche am Ende der Praktika-Bezahlungen in Deutschland. Immer wieder wurde ins Land geführt, dass Praktika ja Ausbildungscharakter hätten. Wenn nun laut aufgeheult wird, weil Praktikanten mit fertig abgeschlossener Ausbildung (also nach dem Studium) oder bei Langzeitpraktika den Mindestlohn erhalten müssen, dann zeigt dies vor allem eines: Praktika sind heute in vielen Agenturen längst Teil des Geschäftsmodells. Es geht nicht um eine auch in 3 Monaten mögliche Ausbildung und entsprechende Einblicke in das Berufsfeld, sondern um den unternehmerischen Mehrwert am Praktikanten.
Aber diese Kritik trifft nur einen Teil der Problemlage. Wer sich die Vergütungen von Trainees oder Volontären ansieht, stellt fest, dass der Mindestlohn eine Minimumvergütung von 1.450 Euro zur Folge hat. Das tut zunächst fast keiner Agentur weh, auch wenn es 2014 sogar noch Trainee-Vergütungen von 1.200 Euro brutto gab. Fakt ist aber, dass bei vollständiger Aufzeichnung der Arbeitszeiten im Rahmen der gesetzlich erlaubten Höchstgrenze die Minimumvergütung auf 1.800 Euro ansteigen kann. Wer also unabhängig vom Stundenzettel ein adäquates Gehalt zahlen will, muss seinen Trainees schon ein Bruttogehalt von 1.800 Euro gewähren. Das allerdings liegt am oberen Rand der heute üblichen Vergütungen.
Mit einer entsprechenden Gehaltserhöhung rutschen die Volontärsgehälter in vielen Agenturen so dicht an das Juniorgehalt. Der Grundsatz des Lohnabstands zwischen den einzelnen Positionen wird aber einzuhalten sein. Die Folge: Insgesamt steigen die Gehaltskosten erheblich. Eine Agentur, die 20 Prozent ihrer Mitarbeiter als Trainees beschäftigt, ebenso viele Junioren einstellt und zudem auf Praktikanten setzt, die fertig ausgebildet sind oder eben für sechs Monate zur Verfügung stehen, wird auf erhebliche Mehrkosten kommen. Diese liegen in der Größenordnung von 8% Umsatzrendite. Wenn nun auch noch bei den Aus- und Weiterbildungskosten gespart wird und nur der branchenübliche PZOK-Standard gewährt wird und alle weiteren Ausbildungsschritte als Learning on the Job konstruiert sind, lässt sich eine zusätzliche Umsatzrendite von 4% generieren. Bei einem Geschäftsmodell, das im langfristigen Mittel bei 12% Rentabilität liegt, muss man konstatieren, dass solche Agenturen nur als Niedriglohn-Geschäftsmodell funktionieren.
Die Branchenverbände waren in den letzten Jahren extrem bemüht, sich dem Thema der Ausbildung von Nachwuchskräften zu widmen, in dem sie das Angebot außeruniversitärer Ausbildung durch eine einheitliche Prüfungsinstanz (PZOK) ergänzten. Ein Versuch, der allerdings weitgehend verpuffte, denn längst hat die akademische Ausbildung in den Bereichen Publizistik und Kommunikationswissenschaften der Zusatzausbildung den Rang abgelaufen. Aber auch sonst war die PR-Branche immer sehr auf den eigenen Ruf bedacht. Mit Aktionen wie „PR für PR“ sollte das Image des Berufsfeldes verbessert werden. Gerade viele Agenturchefs sind sehr beunruhigt, dass der Berufswunsch „Agentur“ an wichtigen Lehrstühlen von Studierenden eher als Ausnahme genannt wird. Angesichts des neuen Volontariatsstandards, den die GPRA auf den Weg gebracht und jüngst verabschiedet hat, der aber doch nur Selbstverständliches zusammenfasst, kann es nicht verwundern, dass Agenturen eben nicht mehr der Ort sind, den Studierende als Startpunkt ihrer beruflichen Laufbahn wählen. Nein, sie gucken sehr genau hin, wo ihnen wirklich hochwertige Zusatzausbildungen, externe Referenten, Kunden-Cases und Zukunftsfragen gestellt werden, und wo sie eng gecoacht und geschult werden, wo also tatsächlich in ihr Weiterkommen investiert wird.
Es besteht übrigens Hoffnung, dass der Mindestlohn dem Preiskampf der Agenturen ein Ende setzt. Agenturen, die sich mit nur 600 bis 800 Euro durchschnittlichem Tagessatz anbieten, können dies nur durch Niedriglohnmodelle für ihre Beschäftigten realisieren. Insbesondere öffentliche Auftraggeber sollten dies beachten, wenn solche Preise bei Ausschreibungen vorgelegt werden. Das gilt vor allem auch für jene Institutionen, die schon in der Vergangenheit durch Preisdumping auffielen.

Das Lied vom Ende der Agenturen

In den letzten Wochen kamen die Einschläge dichter. Erst verkündet Daimler die Gründung einer eigenen Agentur, die künftig als Generalwerbeagentur des Unternehmens dienen soll. Dann erklärt Rocket Internet, aus den diversen Unternehmen des Start-up Imperiums eine Agentur ausgründen zu wollen. Selten wurde es so deutlich: Das Geschäftsmodell Agentur steht unter Druck. Auch, wenn man natürlich den ausgewiesenen Strategen und erfahrenen Berater Tonio Kröger, der in Stuttgart den Auftrag zum Aufbau der Daimler-Agentur erhalten hat, nicht mit Rocket Communications vergleichen kann, denn allein deren Ausgründung ist längst noch nicht Ausdruck von Beratungskompetenz. Allein die Grundaussage ist deutlich: Beide – Daimler wie Rocket Internet – sehen keinen Mehrwert darin, Beratungsleistungen im freien Markt zu erwerben.
Aber woran liegt das? Wieso erscheint das Geschäftsmodell der Werbe- und PR-Agentur so austauschbar? Um das zu verstehen, muss man sich den Agenturmarkt von beiden Seiten genauer anschauen. Auf der einen Seite des Marktes sitzen vielfach Unternehmensentscheider, die mit dem Engagement einer Agentur mehrere Hoffnungen verbinden: Erstens bedeutet Agentur für sie Kostenreduktion bzw. Kostenverlagerung von Headcounts zu variablen Kosten. Zweitens bieten Agenturen die Möglichkeit, im Unternehmen geltende Arbeitszeitregelungen und betriebliche Mitbestimmung zu umgehen. Drittens stehen Agenturen für eine schnelle Anpassung an neue Trends im Markt und dadurch einen Knowhow-Vorsprung gegenüber Unternehmen. Alle drei Begründungen sind ins Wanken geraten: Mit der Einführung des Mindestlohns werden Agenturen, die das Geschäftsmodell Niedriglohn verfolgen, bis ins Mark erschüttert. Preisanstiege werden folgen. Zugleich haben Agenturen in den letzten Jahren ihre Attraktivität als Arbeitgeber für Berufsanfänger verloren. Um das auszugleichen, müssen sich längst auch viele Agenturen Flexibilität zusätzlich vergüten lassen. Bleiben neue Trends: Hier herrschte lange ein Missverständnis. Agenturen empfahlen immer neuere technische Lösungen, setzten auf immer mehr auf Kreativität statt auf Relevanz und verloren so den Kontakt zum Geschäftsmodell ihrer Kunden. Kein Wunder, dass immer mehr Unternehmen inhouse Kompetenzen aufbauen, um relevante Lösungen für ihre Kommunikationsaufgaben zu entwickeln.

Wie konnte es aber soweit kommen und wieso gelingt es ausgerechnet im Agenturmarkt nicht, einen beraterischen Mehrwert darzustellen? Schon seit Jahren verweigern sich Wissenschaft und Praxis, Theorie und Anwendung in der PR- und Werbe-Branche ihre Anerkennung. Die Wissenschaft forscht für sich und einige Drittmittelgeber. Viele Agenturen entwickeln Tools, die letztlich nur Verkaufstricks statt echter Innovation sind. Das Ergebnis dieses Prozesses ist die Abstinenz von spezifischen Beratungsansätzen in den Agenturen. Nur ein eigener Beratungsansatz liefert aber beraterische Eindeutigkeit und damit auch einen fundierten Mehrwert. Dieser eigene Beratungsansatz garantiert auch die Alleinstellung und kann NUR im Markt eingekauft und nicht inhouse entwickelt werden. Das Gros der PR-Agenturen hingegen feiert sich selbst mit einem Feuerwerk an PR-Awards für Projekte, die vor der Preisverleihung niemand kannte und die letztlich nur von einer vordergründigen, aber austauschbaren Aufmerksamkeit leben und wie Strohfeuer schnell verglühen.

Nur wenige Kommunikationsberatungen haben dies in den letzten Jahren erkannt und sich daher der Herausforderung gestellt, einen eigenen Beratungsansatz zu entwickeln: Hering Schuppener oder Deekeling Arndt Advisors seien hier genannt.
Weil auch J+K seit seiner Gründung an eigenen Innovationen und Beratungsmethoden in verschiedenen Kompetenzfeldern gearbeitet hat, kann kaum verwundern, dass vor vier Jahren dann die Entscheidung fiel , auch in einen eigenen Beratungsansatz zu investieren und unter Bezugnahme auf wissenschaftliche Erkenntnisse zum Beziehungskapital einen komplett eigenen Beratungsansatz zu entwickeln. Ein dreiviertel Jahr danach scheint der Markt J+K recht zu geben: 21% Wachstum im Jahr 2014 sind zumindest ein starkes Argument.

Wie Unternehmen Medienarbeit transparenter gestalten wollen

Ein beeindruckendes Werk. Zahlreiche Unternehmen, gerade auch aus dem Bereich des Dax, haben sich in einem „Kodex für die Medienarbeit von Unternehmen“ zu einem Compliance gerechten Arbeiten verpflichtet. Dieser Kodex wurde in einem Arbeitskreis „Corporate Compliance“ am Institute for European Affairs (INEA) ausgearbeitet.

Offenkundig inspiriert von den Ereignissen bei ThyssenKrupp im Jahre 2013 verpflichten sich die Unternehmen hierin zu einer strikten Trennung von Medienarbeit und Werbung, verzichten auf Beeinflussung der Medien durch Mediabudgets und plädieren für eine Berichterstattung, die offen und transparent mit der Teilnahme von Journalisten an Pressereisen umgeht.

Wahrheitspflicht in der Medienarbeit

Die Unternehmen wollen sich einer Wahrheitspflicht in der Medienarbeit unterwerfen. Allein vertrauliche Informationen sind geschützt und werden vom Unternehmen nicht herausgegeben. Zugleich erteilen die Unterzeichner des Kodex verdeckter Social Media Arbeit eine Absage – auch Trolle oder beauftragte Dienstleister dürfen nicht posten, ohne ihren Auftraggeber klar darzulegen.

Man könnte anmerken, dass dies alles keine neuen Grundsätze sind. Der Deutsche Rat für Public Relations (DRPR) hat sie bereits samt und sonders in dieser Form im Deutschen Kommunikationskodex bzw. in den zugehörigen Richtlinien verpflichtend für alle Unternehmen festgeschrieben und sich im Rahmen der freiwilligen Selbstkontrolle deren Durchsetzung auferlegt.

Üppige Pressereisen

Jedoch offenbart dieser Kodex die Wirkungslosigkeit der Selbstkontrolle. Bis heute sind üppige Pressereisen bspw. bei Produktneueinführungen üblich. Nur wenige Redaktionen machen dies stets in ihrer Berichterstattung transparent. Viele Fachmedien können nur dank intensiver Medienschaltung von Unternehmen ihrer Branche überleben.

Oftmals verbinden Unternehmen damit die ausgesprochene und unausgesprochene Erwartung, diese Schaltungen durch Berichterstattung zu begleiten. Vorzugsweise nicht in derselben Ausgabe, die mit Anzeigen belegt ist.

Das Kapern von Empfehlungsforen im Internet ist ja schon sprichwörtlich und wird längst von vielen Nutzern dahingehend berücksichtigt, dass vor allem negative Bewertungen gelesen werden. Sie gelten als glaubwürdiger. Warum also sollte dieser neue Kodex mehr Erfolg haben als der DRPR mit seinen zaghaften Mitteln der freiwilligen Selbstkontrolle?

Nun, der entscheidende Punkt dieses neuen Kodex ist in der Tat die Autorenschaft. Im Arbeitskreis „Corporate Compliance“ des INEA treffen sich nämlich keine Kommunikatoren, sondern Corporate Compliance Officer resp. Compliance Manager der Unternehmen. Ihre Autorenschaft deutet einen entscheidenden Schritt an: Unternehmenskommunikation wird erstmals als Compliance Risiko erkannt.

Längst hätten sich die im Kodex angesprochenen Fragen im Corporate Governance Kodex der DCGK-Kommission wiederfinden müssen. Dort allerdings wurde der Unternehmensbereich Kommunikation nicht als relevant genug angesehen und das Thema weitgehend ausgespart.

Mit diesem Kodex werden nun auch Unternehmenskommunikation und -marketing als letzte Bereiche der Kontrolle durch das Compliance Management unterworfen. Kein Zweifel: Diese Form der Kontrolle ist weitaus effektiver als jede freiwillige Selbstkontrolle.

http://www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/dax-konzerne-starten-initiative-fuer-sauberen-umgang-mit-medien-a-1019429.html

Beziehungskapital als Referenz – ein Paradigmenwechsel in der Erfolgsmessung

Erfolgsmessung ist nicht gleich Erfolgsmessung.

Schon 1996, als ich beruflich in die Agenturwelt wechselte, fand ein Deutungskampf um die richtigen Evaluationsmethoden statt: Output-Messungen wie Reichweiten, Anzeigenäquivalenzwert und Tonalitäten waren Standard in der PR. Imageanalysen  waren Luxus. In dieser Zeit galten Inhaltsanalysen als Innovation, ließ sich so doch bewerten, ob Botschaften transportiert und verstanden wurden.

An den Hochschulen wurde schon damals ständig auf die Unzulänglichkeit dieser Methoden für die Evaluierung von Qualität und Strategie der Kommunikation hingewiesen. Es fehlte aber an Alternativen.

Nach der Jahrtausendwende dominierte dann mehr und mehr das Shareholder-Value-Prinzip die Denkwelten des Managements. Dies war die Grundlage der ersten systematischen Controlling-Ansätze in der Kommunikation. In Wissenschaft und Praxis wurden verschiedene Modelle entwickelt, die darauf abzielten, Kommunikation finanziell zu bilanzieren, also materielle Wertschöpfungsbeiträge für das Unternehmen nachzuweisen. Kommunikationsabteilungen mussten sich vielfach dem Druck der Ökonomisierung unterwerfen und die Illusion ökonomischer Bilanzierbarkeit mitspielen. Geschäftsführung und Vorstand sollen mit betriebswirtschaftlich  darstellbaren Zahlen überzeugt und die eigene Stellung im Unternehmen untermauert werden. Die Praxis zeigt jedoch, dass eine derartige Umrechnung von Kommunikation in ökonomisches Kapital keine zufriedenstellende Lösung ist. Eine echte RoI-Rechnung oder verlässliche Bilanzierungen liefern Methoden wie das Communication Value System (CVS) der GPRA nämlich nicht.

Der Paradigmenwechsel zum Beziehungskapital

Neue wissenschaftliche Erkenntnisse (Prof. Peter Szyszka: Beziehungskapital, Verlag Kohlhammer,  2014) setzen an diesem Punkt an und zeigen auf, dass die Umrechnung von Kommunikation in Realkapital auf einer lückenhaften Argumentation basiert. Führt man sich die Wirkungszusammenhänge von Kommunikation vor Augen, wird eines deutlich: Neben der direkten Unterstützung der Wertschöpfungskette beeinflusst Kommunikation den Unternehmenserfolg viel deutlicher durch die Bildung immaterieller Vermögenswerte wie Image, Reputation oder Unternehmenskultur. Kommunikation hat also keinen unmittelbaren Einfluss auf das Realkapital eines Unternehmens und kann diesen folglich auch nicht nachweisen. Vielmehr geht es darum, zwischen dem Unternehmen und seinen Stakeholdern zu vermitteln, um sozialen Kredit und Handlungsspielräume zu erwirken und darüber indirekt Ziele auf Ebene des Realkapitals zu flankieren. Somit gewinnen die Beziehungen zwischen einem Unternehmen und seinen Stakeholdern an Bedeutung und das darin verankerte Beziehungskapital wird zur Zielgröße von Kommunikation.

Das Beziehungskapital beschreibt Wertschätzung, Akzeptanz und Handlungsspielräume, die dem Unternehmen von seinen Stakeholdern bereitgestellt werden. Es wird geprägt durch die Bewertungen des Stakeholders über Reden und Handeln des Unternehmens und dessen Bedeutung für den Stakeholder. Das bedeutet: Nicht nur die persönlichkeitsbasierte Wahrnehmung von Image oder Reputation etc., sondern erst die Einordnung dessen in den Rollenkontext des Stakeholders führt zur Gestalt des Beziehungskapitals. Abhängig von der eigenen Rolle, dem situativen Kontext und den Erwartungen an das Unternehmen können Stakeholder verschiedene Attribute der Persönlichkeit als relevant beurteilen.

Authentizität ist die Erwartung von Kontinuität im Handeln

Beziehungskapital bildet daher die individuelle Beziehung zwischen Unternehmen und Stakeholder sowie die gemeinsame Beziehungsgeschichte ab. So konstruieren Stakeholder eine Wahrnehmung kontinuierlicher Fortschreibung unternehmerischen Handelns. Entsprechen neue Begegnungen mit dem Unternehmen dieser Wahrnehmung, wird das Verhalten als authentisch bewertet und das Persönlichkeitsschema bestätigt. Die Erwartung der Stakeholder ist so stark, dass auch moderate Abweichungen, im Positiven wie im Negativen, noch als dem Schema entsprechend und somit als authentisch eingestuft werden. Erst Ereignisse, die das Gewohnheitsgefüge ausdrücklich durchbrechen und eine Irritation auslösen – Krise oder inszenierter Neuanfang – haben Auswirkungen auf das Beziehungskapital.

Fünf Handlungsfelder der Unternehmenskommunikation

Die Aufgabe des Unternehmens ist es nun, Beziehungskapital zu gestalten. Kommunikation dient damit zu aller erst der Bewirtschaftung eben dieses Beziehungskapitals. Die Systematik des Beziehungskapitals lässt fünf Handlungsfelder identifizieren, die Unternehmenskommunikation potenziell annehmen muss. Dabei sind immer nur einzelne Stakeholdergruppen einzelnen Handlungsfeldern zugeordnet: 1. Eigene Identität klären und positionieren 2. Veränderungen begleiten 3. Deutungshoheit über Rollen, Themen, Märkte und Innovationen erlangen 4. Akzeptanz durch Integration schaffen 5. Bestehende Konflikte mit den Stakeholdern oder unter den Stakeholdern managen

Durch die Ausrichtung auf diese Handlungsfelder ergibt sich ein ganzheitlicher Fokus des Kommunikationsmanagements. Anstatt isoliert aus Kanälen heraus zu agieren, lassen sich die Strukturen der Unternehmenskommunikation darauf ausrichten, Prozesse umfassend zu begleiten. Die aktuelle Diskussion um Content Marketing unterstreicht dies.

Ein neuer Bezugsrahmen für Evaluierung und Bewertung der Kommunikation

Ebenso ergeben sich neue Verfahren zur Evaluierung von Kommunikation und Analyse des Beziehungskapitals. Um das Beziehungskapital erfassen und bewerten zu können, werden die Beziehungen zwischen Unternehmen und Stakeholdern hinsichtlich ihrer individuellen Parameter, den Key Relation Indicator, untersucht. Diese empirisch messbaren Indikatoren haben relevanten Einfluss auf die Entwicklung des Beziehungskapitals. Ein Tracking über Zeitverläufe ermöglicht nicht nur, Ableitungen für die spezifische Entwicklung des Beziehungskapitals zu treffen, sondern ebenso, verschiedene Stakeholdergruppen zu vergleichen.

Im Gegensatz dazu beschreibt das Relation Value Rating das Beziehungskapital ganzheitlich. Auf Basis einer standardisierten Bewertungsgrundlage lassen sich, in Anlehnung an bekannte Finanzmarktratings, Aussagen über Status, Abrufbarkeit und Stabilität des Beziehungskapitals treffen. Das Rating kann für einzelne Stakeholdergruppen, für das gesamte Unternehmen oder auch als vergleichende Wettbewerbsanalyse für relevante Marktsegmente vorgenommen werden.

Kurz gesagt: Der Einfluss von Kommunikation wird nur noch dort gemessen, wo Wirkung tatsächlich stattfindet. Darüber hinaus lassen sich nachvollziehbare und anschlussfähige Erfolgsnachweise generieren. Damit ist der Weg für Kommunikationsverantwortliche frei, künftig auf Augenhöhe mit Marketing und Geschäftsführung zu argumentieren und zu agieren.

Eine leicht gekürzte Fassung dieses Artikels erschien am 04.09.2014 in Horizont.

Von den Missverständnissen der Content Marketing Debatte

In einem Beitrag für die „Huffington Post“ stellt der Inhaber der Münchner Firma Talkabout Consulting, Mirko Lange, sieben Thesen zum erfolgreichen Content-Marketing auf.

Um ein Missverständnis in der Debatte gleich vorneweg zu vermeiden: Ich freue mich über jeden Beitrag zum Content Marketing oder über Content Strategien. Mit jedem Artikel dazu wächst in unserer Branche endlich die Erkenntnis, dass nicht länger die technischen Veränderungen und Neuerungen in den Kommunikationskanälen die Basis von Innovationen in der Kommunikationspraxis sind. Das Jahrzehnt der technikgetriebenen Innovationen ist vorbei, beruhte ohnehin vielfach auf einem Missverständnis: Nicht alles was neu ist, ist relevant und innovativ. Nicht jede erforderliche neue Kompetenz in der Beherrschung interaktiver oder digitaler Kommunikation ist eine Innovation.

Spätestens mit dem Konzept des Beziehungskapitals nach Prof. Peter Szyszka wird deutlich, dass sich Content Marketeers offenbar im Nirwana verlieren. Natürlich ist Content wichtig, denn er ist der Kitt in jeder Beziehung zwischen einem Unternehmen und seinen Stakeholdern. Lediglich die Beziehungen entlang der Wertschöpfungskette (Lieferanten, Mitarbeiter und Kunden) leben von materiellen Austauschbeziehungen und haben insofern einen durch Produkte und Services determinierten inhaltlichen Kern. Die übrigen Stakeholder tragen ihre Anforderungen und Erwartungen, ihre Interessen und Bedürfnisse in einem völlig anderem Kontext und v.a. „Content“-orientiert an Unternehmen heran.

Aber auch Unternehmen sind Teil dieser Beziehungen und durch strategische Unternehmenskommunikation und Stakeholder Relation Management gestalten sie diese Beziehungen, können ihr Beziehungskapital insofern bewirtschaften und strukturieren. In diesem Zusammenhang können sie Themen besetzen und Interessen artikulieren, um Deutungshoheit über Themen und Kontexte zu erlangen. Und dennoch: Unternehmen können nur eines richtig gut – Produkte herstellen und ihre Services erbringen. Darauf sind Unternehmen ausgerichtet, daraus leiten sich Themen der unternehmerischen Agenda ab. Diese zu besetzen macht Sinn. Allein diese Themen interessieren den Stakeholder am Unternehmen, allein sie können helfen das Beziehungskapital zu mehren oder risikoärmer zu strukturieren.

Mirko Lange tappt in seinem Beitrag genau in die Fallen der möglichen Missverständnisse in dieser Diskussion:

1. Content, der sich nicht aus den Unternehmenskompetenzen speist, ist überflüssig, denn er zahlt nicht auf das Beziehungskapital ein. (Im Übrigen ist das gern genannte Beispiel von Baumgartners Red Bull Sprung ungeeignet als Beispiel frei kreierten Contents. Denn was, wenn nicht der Moment höchster Konzentration und Leistungen, ist sonst die Kernkompetenz von Red Bull?)
2. Es geht um Stakeholder, nicht um Zielgruppen. Beziehungskapital entsteht dort, wo Beziehungen vorhanden sind. Beziehungen erfordern ein wechselseitig definiertes Interesse am jeweils anderen. Darum muss die Ausgangsfrage einer jeden Content Strategie sein: Was interessiert Stakeholder am Unternehmen und seinen Themen?
3. Wer diesen Unterschied nicht berücksichtigt, wird in der Tat ein Opfer von Google und Facebook Algorithmen. Insofern sind die dramatischen Bilder der ausgelieferten Unternehmenskommunikation Ausdruck eines Missverständnisses.

Am Ende geht es weder um die Frage, ob man einen Marketeer oder schon wieder eine neue technische Lösung benötigt, sondern darum, ob das Unternehmen als Ganzes versteht, dass es drei grundlegende Ressourcen besitzt, die zu managen sind: das Realkapital, das Human Kapital inklusive Intellectual Properties sowie das Beziehungskapital. Nur wer alle drei Kapitalien optimal strukturiert, Risiken erkennt und Bindung erzeugt, wird aktuellen und künftigen unternehmerischen Herausforderungen gerecht werden können. So verstanden, kann Content Marketing einen wichtigen Baustein zur Stabilisierung von Stakeholder-Beziehungen und einen wichtigen Kompetenzübertrag leisten.

Vom Club der Krise

Seit einigen Tagen halten nun angeblich 19 Millionen Mitglieder des ADAC (by the way: hat Herr Ramstetter diese Zahl eventuell auch künstlich hochgesetzt?) die neue Ausgabe der auflagenstärkste deutschsprachige Zeitschrift, die ADAC Motorwelt, in der Hand. Schwarz auf Gelb prangt dort die 08/15-Beraterspruch von der „Krise als Chance“ auf dem Titelblatt. In neuem Layout. Spontan ist der Leser versucht, die Frage zu stellen, ob das neue Layout die Chance für den ADAC darstellt. Vielleicht ist aber das neue Layout auch die Chance für den Leser, endlich eine lesbare ADAC Motorwelt in der Hand zu halten. Knappe 15 Minuten später (so lange nimmt der seriöse kritische Leser sich bei solch einem Titelthema ja Zeit) weiß der Leser: Das Layout ist auch die einzige Veränderung beim ADAC.

Aufgeschlagen auf Seite 3 begrüßen einen die Mitarbeiter des Redaktionsteams. Sympathisch nur leider auch schnell zu durchschauen. Da auf den folgenden Seiten die Mitarbeiter und Mitglieder ihren ADAC abfeiern dürfen und dem Leser erklären, dass es keine Krise gibt. Alles prima: Die Mitglieder lieben die Gelben Engel und die Gelben Engel sind stolz auf ihre Arbeit. Und Statistiken oder Test wurden auch nicht gefälscht. Außer von Herrn Ramstetter. Nirgends eine selbstkritische Betrachtung der möglichen Interessenkonflikte, nicht einmal eine Erklärung, wie man diese Konflikte denn ggf. vermeidet oder umgeht. Wie der ADAC seine Unabhängigkeit gegenüber seinen Kooperationspartner bewahrt. Es bleibt das Geheimnis des ADAC.

Alle Hoffnung richtet sich dann auf das Interview mit dem Präsidenten. Aber halt: Ist der nicht gerade rausgeflogen? Oder hat er hingeschmissen, weil er nicht die Verantwortung für die fehlende Führung beim ADAC übernehmen wollte? Gut, immerhin also das Interview des gerade ex-Präsidenten Peter Meyer.

In diesem Interview zeigt Meyer sich erschüttert, er will nicht ruhen, bis alles aufgeklärt ist. Er nimmt die Vorwürfe sehr ernst. Doch sind die Vorwürfe, die aufgegriffen werden – „Wie konnte eine einzelne Führungskraft diese Wahl überhaupt unbemerkt verfälschen?“ Das versteht Herr Meyer auch nicht. Aber er will Offenheit und Transparenz und umfassende Aufklärung – im Fall des Gelben Engels. In seiner Rücktrittserklärung wird Meyer dann noch deutlicher. „Für Fehler und Manipulationen von hauptamtlichen Führungskräften, denen gemäß ADAC-Satzung die Besorgung der laufenden Geschäfte obliegt, möchte ich nicht länger alleine verantwortlich gemacht werden.“ So klingt ein beleidigter Chef, der sich der Krise seiner Organisation nicht stellen will.

Aber: Wie kann in einem Konzern offenbar jahrelang systematischer Betrug stattfinden, ohne dass jemand dies bemerkt? Wie muss es um das Unternehmensklima bestellt sein, dass niemand diesen Betrug an den Präsidenten meldet? Wieso fällt niemandem auf, dass die Neuwagen-Statistik und die Wahl zum beliebtesten Auto so wenig miteinander zu tun haben? Wieso fragt sich keiner, wo eigentlich die große Resonanz in den Sozialen Medien oder auch auf dem Postwege versandet, wenn sich doch eigentlich hunderttausende für die Wahl des Gelben Engel interessieren?

Im Interview dann die Frage nach Compliance-Richtlinien. Die Antwort „ja, die gibt es, aber ganz offensichtlich sind die nicht ausreichend.“ Also doch eine tiefgreifende Krise? Aber dann: „Selbst beim besten Compliance-System kann man Verfehlungen nicht vollständig ausschließen.“ Einerseits eine banale Feststellung – aber im Kern auch das Eingeständnis nicht verstanden zu haben, dass die Gesamtkonstruktion des ADAC als Verein, Lobbymacht, Unternehmen, Kooperationspartner der Industrie, Verbraucherschützer einfach ein mehrfacher Interessenkonflikt in sich ist. Da kann die Compliance noch so gut sein. Erst einmal muss man Selbstverständnis, Haltung und Geschäftsmodell auf den Prüfstand stellen.

Herr Meyer würde jetzt vermutlich erwidern, dass diese Kritik ungerecht sei, weil er ja bei Drucklegung des Interviews noch nicht ahnen konnte, was in der Zwischenzeit so alles passieren würde (z.B. dass das Deloitte Gutachten des ADAC nicht nur das Schönrechnen der Gelbe Engel Wahl, sondern ihre komplette Fälschung offenbaren würde).

Da fragt man sich dann, wer berät diesen ADAC eigentlich? Natürlich muss man in einer Krise ein Worst Case Szenario bilden, das den Referenzrahmen für die Krisenkommunikation darstellt. Ich muss von vorneherein davon ausgehen, dass dieser Worst Case denkbar ist, um nicht scheibchenweise Wahrheiten eingestehen zu müssen. Da kann auch noch so hilflose Betroffenheitsrhetorik nicht darüber hinweg täuschen. Die übrigens schnell entlarvt wird, wenn der Präsident sich mit dem Rettungshubschrauber fliegen lässt und wenig mit dem Alltag der ehrenamtlichen Helfer und Gelben Engel zu tun hat, über die nun soviel ungerechte Kritik hereinbreche.

Natürlich kann der ADAC heute nicht wissen, wo die Aufklärungsarbeit endet und wie tief auf der Faktenebene gefälscht und geschönt wurde. Natürlich kann der ADAC heute nicht wissen, wie man die vorhandenen Interessenkonflikte auflösen kann und muss. Natürlich kann der ADAC nicht wissen, wie seine Strukturen und Führungskräfte am Ende der Krise aussehen. Aber darum ist es ja in der Krise auch so dringend geboten, prozessorientiert und nicht ergebnisorientiert zu kommunizieren. Herr Meyer hätte gut daran getan, die Probleme offen und schonungslos zu benennen, und dann eben so offen, den Weg zur Problemlösung zu beschreiben und mit Meilensteinen zu versehen. Dann hätte man ihm geglaubt, dass er es ernst meint – mit der Aufklärung.

NOlympJA

Da ist es also passiert. Ganz anders als von den Politikern in München, Garmisch-Partenkirchen, im Berchtesgartener Land oder in der Bayrischen Staatskanzlei gewünscht. Die Bevölkerung hat gesprochen und sie hat „No Olympia“ gesagt, und ist der staatlichen Kampagne „Olymp-JA“ nicht gefolgt.

Statt aber im Moment der Niederlage selbstkritisch auf die eigene Kampagne und die propagandaartige Kommunikation der Ja-Seite zu gucken, brachen zahlreiche Politiker in München eine Diskussion darüber vom Zaun, dass man solch überregional bedeutende Ereignisse nicht einfach vor Ort entscheiden lassen dürfe. In der Abstimmung habe sich nicht die Mehrheit der Menschen, sondern lediglich eine mobilisierte Minderheit ausgedrückt.

Dabei gebe es genügend Gründe für selbstkritische Betrachtungen. Hat doch die Kampagne der Ja-Seite die Mobilisierung der Nein-Sager erst richtig befördert. Ob es Durchsagen der Deutschen Bahn waren, in der die Bahn dazu aufforderte mit „Ja“ zu stimmen, weil nur dann bestimmte Investitionen möglich seien. (Versteckte Botschaft: Diese Geldausgaben sind nur für Olympia nötig, verbessern aber nicht die täglichen Anforderungen an Nah- und Regionalverkehre). Oder ob es die Abstimmungsunterlagen waren, in denen nur die Ja-Seite sich darstellen konnte. (Subbotschaft: Wir ignorieren alle Gegenargumente und sind davon überzeugt, dass nur Ja-Sager recht haben.)

Am Ende war es eine Werbekampagne für geschätzt über 5 Mio. Euro, an der namhafte Münchener Werbeagenturen mitgearbeitet haben, die vor allem eines deutlich machte: Olympia ist ein Riesnegeschäft, dass wir uns nicht entgegen lassen sollten. Da aber genau die Knebelverträge des IOC, die eine ganze Region haarklein auf die Vermarktungsbedingungen des IOC verpflichten, eines der Hauptargumente der Gegenseite waren, hat diese Kampagne nur unterstrichen, was die Kritiker behaupteten.

Es zeigt sich eben einmal wieder: Stakeholder zu integrieren, Kritiker früh in der Öffentlichkeitsarbeit zu beteiligen und Entscheidungsvarianten anzubieten, sind unverzichtbare Bestandteile von Akzeptanz schaffender Kommunikation. Die „No Olympia“ Kampagne hat es vorgemacht. Mit einer echten Tür-zu-Tür-Kampagne konnten die Bürger direkt angesprochen, auf die Probleme aufmerksam gemacht und für die Schwächen der Olympia-Bewerbung sensibilisiert werden.

Bleibt zu hoffen, dass Politik und Wirtschaft in Berlin diese Abstimmung und ihr Zustandekommen genau analysieren und daraus die richtigen Konsequenzen ziehen. Denn Olympia kann genug begeisternde Geschichten liefern, um eine solche Abstimmung auch deutlich zu gewinnen. Eine Chance für Berlin 2024!

Huffington Post – viel Geschwätz um Nichts

Die Huffington Post war ein Projekt der besonderen Art. Viel beobachtet, viel diskutiert. Was in den USA mit wenig Geld sehr erfolgreich war, wurde zum Vorbild des modernen Online basierten Verlegertums hochstilisiert. Mancher sah die Zukunft des kritischen Journalismus darin. Andere hielten es zumindest für eine Plattform der kritischen Diskurse, die auch in Deutschland fehle.

Als die Frankfurter Rundschau mit dem Rücken bereits an der Wand stand, gab es in Frankfurt kurzzeitig auch Überlegungen, ob sich mit einer so starken nationalen Medienmarke ein vergleichbares Projekt möglich werden könnte. Immerhin war die FR bis zu ihrer Insolvenz ja im gewerkschaftlichen und sozialdemokratischen Spektrum eine Referenzgröße – wenn auch eine ins Alter gekommene Zeitung mit abnehmender Leserschaft. Doch die Zeit war zu knapp und das Geld schon verbrannt, da konnte die FR solche Schritte nicht mehr gehen.

Umso mehr wurde in den letzten zwei Jahren darüber spekuliert, wie die Internationalisierungsstrategie der Huffington Post nun aussehen soll. Die Antwort heute ist wohl die, dass es eher keine gibt, jeder Marktantritt sich individuell gestaltet und eine globale Strategie noch gar nicht zu erkennen ist. Insbesondere wurde viel über den Antritt in Deutschland gemutmaßt. Umso größer war die Überraschung, dass das Verlagshaus Burda den Zuschlag bekam. Als dann auch noch durchsickerte, dass der Marktangriff in Kooperation mit der Tomorrow Focus  stattfinden solle, da ahnten einige schon, dass das Bild der Huffington Post in Deutschland ein ganz anderes als im Mutterland sein würde.

In den letzten Wochen hat der Verlag nun Schritt für Schritt das Geheimnis gelüftet. Der Chefredakteur Sebastian Matthes darf leider zum Start der Huffington Post noch nicht mitspielen. Sein bisheriger Arbeitgeber die Wirtschaftswoche gibt ihn nicht rechtzeitig frei. Aber wer sich davon einen journalistischen Wind bei der Huftington Post erhofft, wird enttäuscht werden, wenn man genauer hinschaut, wer noch so an Bord ist: Anchorman, quasi das Gesicht, und Verleger der deutschen Huffington Post soll kein erfahrender Journalist, sondern Cherno Jobatey sein. Der erste Autor ist Boris Becker. Weitere Autoren sind bspw. Nicolas Berggrün oder Ursula von der Leyen. Kein Vergleich zu US-Autoren wie Norman Mailer, John Cusack oder Bill Maher, die das Original bereichern.

Von der weltweit beachteten linksliberalen, kritischen Medienmarke Huffington Post zur Boulevard Plattform. Kritische Berichte werden Mangelware sein. Die Autoren sind mehrheitlich unpolitisch oder konservativ. Das mag man dann gerne feiern, wie es bspw. PR-Mann Frank Behrendt in der Horizont tut. Sinnvoll ist das aber nicht. Es sei denn man erhofft sich davon, dort künftig einfacher und vor allem verdeckt PR-Inhalte platzieren zu können.

Auch Medien sind Marken, die ihre Leser binden und begeistern müssen. Insbesondere aber müssen sie ihre Zielgruppe und Leserschaft finden. Die Huffington Post wäre als kritisch, journalistisch, bloggende Plattform eine Bereicherung, ein echter Angriff auf die gedruckte Tageszeitungen in Deutschland gewesen. Die mit großer Mehrheit linksliberal eingestellte Blogger-Szene in Deutschland hätte gerne mitgewirkt und das Projekt mit Sicherheit gefeiert. Und jetzt? Die Blogger-Szene hat überwiegend die Huffington Post schon als Totgeburt abgeschrieben. Sie jedenfalls wird nicht zur Reichweitensteigerung beitragen. Besonders schwer wiegt daran, dass die Huffington Post davon lebt, dass sich möglichst reichweiten starke Blogger als Autoren zur Verfügung stellen. Und das auch noch honorarfrei. (Der DJV kritisiert diese Geschäftsmodell auch bereits hart, ist es doch die völlige Entwertung journalistischer Arbeit bzw. von Textarbeit.)

Nun kann man sich ja auf den Standpunkt stellen, dass die Blogger-Szene ohnehin elitär und irrelevant ist und dass Boulevard-Journalismus die eigentlich eMacht in Deutschland darstellt. Ergo eine Boulevard-Plattform Huffington Post die viel bessere und erfolgreichere Alternative darstellt. Aber ist Cherno Jobatey wirklich die moderne Antwort auf Mathias Döpfner? Eine absurde Vorstellung: Der Springer-Verlag, der seine Digitalisierungsstrategie mit höchster Präzission und hohen Investitionen vorantreibt, soll von der Huffington Post herausgefordert werden?

Na, wer da wohl am Ende erfolgreicher ist! Man darf gespannt sein, aber die Vermutung liegt nahe, dass die Huffington Post nur ein weiterer Beitrag der Geschwätzigkeit sein wird.

Visionen oder Alpträume – die neue/alte Debatte um Marketing und PR

Das PR Magazin hat sie wiederentdeckt: Die Diskussion um das Zusammenwachsen von Marketing und PR. Das ist nun wahrlich keine neue Debatte. In seiner jüngsten Ausgabe zitiert das Blatt lang und breit den „Marketing-Papst“ Manfred Bruhn, der dieser Fusion schon lange das Wort redet und nun prophezeit, dass diese in fünf Jahren die Realität in allen Dax-Unternehmen sein wird. Social Media soll angeblich dafür sorgen und wirke als Katalysator dieser Fusion.

Es erscheint mutig, wenn man weitreichende Umstrukturierungen im Unternehmen, die Eingliederung der PR in das Marketing und gar ein neues Verständnis der PR allein am Aufkommen eines Kommunikationskanals fest macht. Zumindest sind Zweifel angebracht. Auch Fragen, ob das Budget relevantere Marketing die PR führen muss oder ob PR mittels Content Marketing das Marketing defacto von innen heraus übernehmen wird zeigen, dass am Ende Machtfragen im Unternehmen entscheiden werden. Welcher Bereich ist besser aufgestellt? Welcher Bereichsleiter genießt das Vertrauen des CEO und des Vorstands? Wer hat eine Vorstellung davon, wohin sich die Kommunikation des Unternehmens entwickeln soll und kann? Wer verfügt über die besseren Netzwerke, um sich durchzusetzen?

Kann man vor diesem Hintergrund wirklich allgemeingültige Grundsätze ausrufen? Die Frage wird in jedem Einzelfall individuell und entlang der Macht- und Vertrauenskonstellationen im Unternehmen beantwortet werden. Wirklich wichtig sind die inhaltlichen Fragen, die Anlass für solche Neuaufstellungen sind. Wer nur an Social Media denkt, springt zu kurz. Vielmehr wird doch in vielerlei Kontexten deutlich, dass Kommunikation sich neu ausrichtet und dabei Disziplinenübergreifend aufgestellt sein muss. Nicht mehr Kanalarbeiter, also Manager der verschiedenen Kommunikationskanäle, sind gefordert, sondern Kommunikationsexperten. Dabei bilden sich zwei wichtige Pole heraus: Am einen Ende vereinen sich die Marketing relevanten Fragestellungen. Hier muss Aufmerksamkeit generiert und Produktverkauf sichergestellt werden. Am anderen Ende vereinen sich die Corporate relevanten Gesichtspunkte. Das Unternehmen als sozialer Akteur muss seine Beziehungen aktiv gestalten und somit sein Sozialkapital mehreren. Dieses ist ein Vorgang, der vor allem von Relevanz, von Erwartungen und vorhandenen Issues getrieben wird. Jedes Unternehmen muss zwischen diesen Polen die individuell richtige Balance finden und diese Anforderungen bestenfalls sogar verbinden.

Der Agenturenmarkt reagiert auf diese Entwicklungen. Neue Agenturkonstellationen und neue Kompetenzfelder entstehen. Werbeagenturen drängen erfolgreich in den Markt der Marketing-PR. Corporate Agenturen übernehmen dagegen weitreichende Aufgaben in der Reputationskommunikation bis hin zur Imagekampagne. Die Veränderungen im Agenturenmarkt sind in sofern ein Spiegelbild der Entwicklungen, die sich in den Unternehmen anbahnen.

Wenn man also eine Entwicklung (ohne Anspruch auf Allgemeingültigkeit!) beschreiben will, dann die einer Umgruppierung kommunikationsrelevanter Felder in zwei Berichtslinien: Dann fließt einerseits die Marketing nahe Kommunikation in einer Berichtslinie zusammen. Ebenso wie andererseits die Bündelung von Stakeholder Management, Corporate Affairs und Medienarbeit unter dem Dach der Unternehmenskommunikation ein sinnvoller Schritt zur Integration der Corporate relevanten Kommunikation ist. In dieser zweiten Linie wird letztlich das Beziehungs- und Reputationsmanagement des gesamten Unternehmens verantwortet werden.

Wenn zwei fusionieren, freuen sich viele Dritte

Das ist die Meldung der Woche: Publicis und Omnicom fusionieren. Nummer 2 und Nummer 3 rücken zusammen und bilden eine neue Marktmacht im globalen Agenturen. Wohl zum ersten Mal ist ein Deal im eigentlich zersplitterten Agenturenmarkt ein Thema für die Kartellbehörden. Zumindest in den USA wird diese Fusion überprüft werden.

Nun mag man den beiden älteren Herren an der Spitze diesen Deal gönnen. Insbesondere Maurice Levy erfüllt sich damit seinen offenkundigen Lebenstraum, Chef der Nummer 1 im Markt zu werden. Der Aufschrei bei WPP CEO Sorell dürfte in halb London zu hören gewesen sein, als er erfuhr, dass er Platz 1 räumen muss.

Man kann auch anmerken, dass dieser Deal Ausdruck des Scheiterns der bisherigen Unternehmensstrategien sind. Insbesondere Publicis war in den letzten beiden Jahren durch eine breite Einkaufstour im Markt aufgefallen: CNC, LBi und andere standen auf der Einkaufsliste und mussten in das Unternehmen integriert werden. Ein Prozess, der nicht einfach ist. Die Vergangenheit hat gezeigt, dass rund 50% dieser Deals auf einige Jahre betrachtet scheitern: 1 + 1 ist dann eben weniger als 2. Der Integrationsprozess scheitert schlicht. Das Scheitern speist sich aus zwei Quellen: Im Agenturenmarkt sind die Mitarbeiter in solchen Situationen sehr volatil und verschwinden schnell in alle Himmelsrichtung. Auch Kunden akzeptieren Probleme eines Integrationsprozesses bei ihrer Agentur nur selten. Unvergessen ist das Beispiel, als sich 1999 BSMG Worldwide im deutschen Markt Agenturen zusammenkaufte und binnen eines Jahres den Großteil der Kunden und Mitarbeiter verlor. Phasenweise wusste man nicht, wer schneller kündigt: Kunden oder Mitarbeiter. Marktgerüchten zufolge lief der Wachstumsprozess von Publicis auch nicht reibungsfrei. Mit dem jetzt verkündeten Merger hofft man offenbar, die bestehenden Agenturen zu erhalten und so die Integrationsprozesse einfach zu halten. Das verkündete Einsparvolumen durch Synergien von rund 500 Mio. US-$ lassen sich aber nach Ansicht von Experten nur durch Personalabbau und Konsolidierung der Agenturmarken erzielen. Wenn dieser Weg beschritten wird, dann stehen Mitarbeitern und Kunden unruhige Monate bevor.

Wirklich bemerkenswert ist aber der Spin für die Begründung dieser Fusion, der in den Medien platziert wurde. Wurden bis dato solche Deals zumeist mit der Stärkung der kreativen Performance oder mit der Abdeckung neuer Kommunikationsfelder oder mit der Erfordernis einer internationalen Begleitung der Kunden begründet, durfte man dieses Mal eine ganz eigene Begründung lesen: Die fusionierenden Agenturen stellen eine Marktmacht dar, werden zum größten Werbe-Einkäufer in der Welt und erhoffen sich davon, ihren Kunden besonders günstige Konditionen beim Media-Einkauf zu bieten. Eine Markmacht von 42% in den USA (zum Vergleich Nummer 2 WPP hat rund 22% Marktanteil) und 35,6% weltweit ist ein echtes Gewicht – wen wundert es, dass da die Kartellbehörden genauer hinsehen.

Bemerkenswert ist: Es steht nicht die beraterische Leistung oder das kreative Potenzial im Fokus der Agenturholding, sondern der Beitrag zum Cost Cutting in den Unternehmen. Das mag auf den ersten Blick ein attraktives Angebot sein, auf den zweiten Blick aber verlieren Kunden dabei aber. Beratung, Strategiebildung und Kreativität – das sind die Kernkompetenzen einer Agentur, nicht Supply-Chain Management. Besonders bedenklich dabei ist, dass der Media-Einkauf schon seit längerem in der Kritik zahlreicher Compliance Manager steht. Ihre Kritik gilt dem Umstand, dass Agenturen sich im Media-Einkauf zumeist verdeckt ein zweites Honorar generieren. Ob eine fusionierte Mega-Agentur wirklich transparenter und complianed agieren wird?

Mein Fazit: Die Kunden werden diesen Deal nicht honorieren. Sie werden sich zunehmend verlässliche Agenturumfelder suchen, die auf Kundeninteressen fokussieren und nah am Kunden agieren, statt ihr Business auf global fees und overheads zu optimieren.

Der Trend der letzten beiden Jahre im deutschen Markt zeigt es deutlich: Kunden wenden sich von den großen Agenturholdings, den Agenturnetzwerken und Konglomeraten ab. Sie wollen eine persönliche, eine verantwortliche und eine nachhaltige Beratung. Sie wollen nicht mit global standardisierten Produkten der Beratung konfrontiert werden, sondern eine individuelle Beratung, die auch die kulturellen, gesellschaftlichen Besonderheiten im deutschen Sprachraum berücksichtigt. Das verbinden Kunden offenbar zunehmend mit der Erwartung, dass es nicht einfach ein angestelltes Agenturmanagement gibt, das bei solchen Mega-Deals oftmals schnell die Agentur verlässt , sondern Inhaber, die für das Handeln ihrer Agentur auch bis ins Detail verantwortlich sind und diese Verantwortung leben. So ist die Meldung der Woche am Ende doch eine gute Nachricht für die Unternehmer unter den Agenturchefs: Denn Qualitätsberatung wird sich durchsetzen.

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