Digitale Transformation.

Wie sich Unternehmenskultur und Leadership verändern müssen, damit der „Change at its worst“ gelingt. Von Birka Friedrich, Seniorberatung Change Management & Interne Kommunikation (J+K Hamburg)

 

Die Digitalisierung ist komplexer und herausfordernder als jeder Wandel, den ein Unternehmen bisher vollzogen hat. Es ist eine Transformation in eine Organisation, von der auch die Unternehmensführung nicht weiß, wie sie morgen und übermorgen aussehen wird. Versprechen darüber, was man in ein paar Jahren erreicht haben wird, werden unglaubwürdig. Die sich dynamisch entwickelnden Technologien und Geschäftsmodelle lassen sich nicht in traditioneller Marketing-Manier via Marktforschung bei 1.000 Testkunden ausprobieren. Die digitale Transformation passiert in der Arbeitswelt live und ist für alle Beteiligten wie eine Operation am offenen Herzen.

Change Manager, Personaler wie Kommunikatoren stehen vor einem gravierenden Problem: Die digitale Transformation lässt nicht entlang vorab definierbarer Prozesse für vorab definierbare Zielorganisationen und Ziel-Unternehmenskulturen planen und realisieren. Was bleibt, künftig aber an immenser Bedeutung gewinnt, ist der Faktor Mensch. Es gilt, Führungskräfte und Mitarbeiter als Schlüssel einer erfolgreichen Digitalisierung zu erkennen und ihnen entsprechend gerecht zu werden. Dann wird es gelingen, in der Unternehmenskultur und im Leadership elementare Charakteristika in einer Qualität auszuprägen, aus der heraus eine Digitalisierung erfolgreich erwachsen kann.

 

„Digitale“ Unternehmenskultur

Damit Innovation stattfinden und diese überhaupt in Disruption münden kann, braucht es eine Unternehmenskultur, die Erneuerung zulässt, fordert und fördert. Eine Kultur, in der Unternehmergeist und Kreativität nicht nur willkommen sind, sondern zum erklärten Maßstab der Mitarbeiterkompetenzen werden. Es braucht eine tiefgreifende Fehler- und Feedbackkultur. Weitere bisherige Zusatzkompetenzen und „nice-to-have“-Werte wie Mut und Selbstreflektion werden unverzichtbar.

Die Notwendigkeit zur äußeren Vernetzung, Kollaboration und Partizipation – ein wesentlicher Baustein und Treiber in der Digitalisierung – bleibt ohne die Fähigkeit und Bereitschaft, dies konsequent über alle Hierarchien hinweg einzulösen, nichts als ein heerer Wunsch.

Bisherige Grenzen und Gräben im Unternehmen sind aufzulösen. Dieses ist keine Frage von einem diffusen abteilungs-, bereichs- oder standortübergreifenden Wir-Gefühl und eines guten, teamorientierten Betriebsklimas. Erfolgreiche Digitalisierung verlangt das Neuzusammenbinden von Strukturen, Prozessen und Geschäftsmodellen – und zwar nicht einmal, sondern mehrfach, je nach Bedarf immer wieder. Nur wenn Aufbau- und Ablauforganisation darauf bewusst ausgerichtet werden, wird die Unternehmenskultur den Grad von Agilität ausprägen und erlauben, den die Digitalisierung benötigt.

 

„Digitales“ Leadership

Während Agilität faktische Flexibilität benötigt, erfordert die im Zuge der Digitalisierung eben so viel beschworene, unabdingbare Resilienz enorme soziale und emotionale Stabilität von Beziehungen zwischen Management und Mitarbeitern. Nur dann wird die neue Unsicherheit über die Zukunft zum Alltag und akzeptiert. Nur dann entsteht daraus keine Verunsicherung. Hieran zeigt sich für ein Unternehmen der enorme Wert der guten Beziehungen zu seinen internen Stakeholdern und wie wertschöpfend es ist, dieses Beziehungskapital stetig und sorgfältig zu pflegen.

Die Führungskraft muss für die Etablierung zukunftsfähiger Beziehungen ihre Rolle neu definieren, Haltung und Verhalten wandeln: Denn Dienen ist das neue Führen. Die Führungskompetenz zeigt sich nunmehr darin, einem Team von Spezialisten alle Freiheiten und das Vertrauen zu geben. Für viele Führungskräfte, die sich bisher als „Fach-Vorgesetzte“ sahen und die künftig die Expertise ihrer Mitarbeiter nicht mehr verstehen werden, wird darin ein gewaltiger Entwicklungsschritt bestehen.

Dass das Top-Management als Vorbild hingegen eine Renaissance erfährt, ist kein Widerspruch. Weil die Erfordernis zur Sinnstiftung im Zuge von Digitalisierung eine neue Dimension erlangt. Und zwar keine über Ziel- bzw. Leitbilder. Denn die digitale Transformation verändert auch Orientierungsmuster. Es geht um Visionen, um Haltungsfragen und um Transparenz. Mitarbeitermotivation für digitalen Wandel gelingt nur durch aktives Vorangehen und Inspiration für eine übergeordnete Vision. Ab sofort muss dafür keiner mehr zum Arzt. Im Weiteren kann es für den ergebnisoffenen Prozess, der mit der Digitalisierung einhergeht, nur noch Handlungsleitlinien geben. Essentials und Prozessziele können Wege weisen und die Chance auf das Commitment der Mitarbeiter von morgen – die Digital Natives, Millenials, Generation Ys und Zs – eröffnen.

Somit sind Change Management, Unternehmenskommunikation und Human Resources wie schon lange nicht mehr gemeinschaftlich gefordert: Hand in Hand müssen sie das Unternehmen und alle handelnden Akteure für diese herausragenden Herausforderungen befähigen und nachhaltig unterstützen.

Birka Friedrich ist zu erreichen unter b.friedrich@jk-kom.de.